Великие рэперы, как правило, любят давать профессиональные советы и наставления. Так например, в одном из своих интервью касательно трека Jay-Z «My First Song», The Notorious BIG дает такой совет: «Чтобы оставаться на вершине, нужно ко всему относиться так, как будто ты все это видишь впервые. Понимаете, о чем я говорю? Как будто это твой первый день жизни, когда тебе все в новинку.» «Даже когда ты становишься топ-лидером в своей сфере», — говорит The Notorious, — «ты должен сохранять мышление новичка». Или как наставляет Кендрик Ламар: «Будь скромным» («Be humble»).
Мудрость этого совета стала еще более очевидной после недавнего интервью Джимми Айовина, которое он дал всем известному журналу Esquire.
Джимми Айовин — легендарный продюсер и соучредитель музыкальной компании Interscope Records, который также работал с такими звездами, как Брюс Спрингстин, Патти Смит и U2. Отказавшись сидеть сложа руки после того, как музыкальная индустрия рухнула, Айовин совместно с Dr. Dre основал компанию по производству наушников Beats в 2008 году, в последующем продав ее Apple (2014 год) за три миллиарда долларов. Айовин присоединился к технологическому гиганту, чтобы помочь ему запустить новый революционный стриминговый сервис Apple Music.
Секрет его успеха, как оказывается, в его смирении. В ходе разговора всплыли некоторые моменты из интервью Айовина с психологом Адамом Грантом. Джимми — это человек, который знает, что для того, чтобы делать хорошую работу, ты должен поставить в приоритет других людей. Ниже вашему вниманию представлены несколько действенных, основанных на психологии, уроков из карьеры Айовина, которые могут быть применимы к лидерам из разнообразных отраслей.
Относитесь к своим коллегам, как «учителям»
Многие менеджеры действуют так, как будто бы у них есть ответы на все вопросы. Айовин же, наоборот, известен своей амбициозностью не по отношению к себе, а к своим музыкантам. Он рассказал Гранту, что его щедрость — это реализация всех навыков и талантов, которые ему не удалось по какой-то причине проявить:
«За пять лет я создал шесть альбомов с тремя выдающимися артистами: Джоном Ленноном, Брюсом Спрингстином и Патти Смит. Я чувствовал, что если я буду переживать о их музыке также, как переживали они, то тогда я смог бы по-настоящему быть полезным для них. Я действительно переживал за их музыку и их жизни. У меня не было никаких навыков. Эти невероятные люди впустили меня в свою жизнь, позволили соприкоснуться с их музыкой — шанс, который выпадает немногим. Поэтому подобные моменты нужно ценить и уважать людей, которые поступают подобным образом. Это были мои три великих учителя».
Управленческая философия Айовина, несмотря на его невероятное влияние на некоторых из самых кассовых в мире артистов, вращается вокруг идеи служения другим, а не поиска личной выгоды. Позиционируя себя вечным учеником, он фокусируется на выращивании сильных сторон личности и устранении барьеров, воздвигнутых ее слабостями.
По словам Рассела Джонсона, профессора теории управления и организационного психолога из школы бизнеса Eli Broad College of Business при университете штата Мичиган, придание важности коллективным целям, а не индивидуальные, являет собой суть скромного, но при этом эффективного руководства. «Вы должны думать: ‘Что я могу сделать, чтобы помочь своей команде развиваться, расти и становиться только лучше,» — объясняет Рассел. «И забыть про такие мысли, как: ‘А что взамен получу я?» Айовин применил эту стратегию в своей профессиональной мантре: «Этот бизнес вращается не только вокруг тебя.»
Доказано, что благодаря такого рода скромности/смирению, работники воспринимают своего лидера, как честного, надежного, компетентного и уверенного в себе человека. Это, в свою очередь, повышает их мотивацию. Как отмечает Стенли Сильверман, декан и профессор социологии в университете города Акрон, под руководством наглого и высокомерного менеджмента работники выполняют лишь минимум своей работы. А под руководством скромного руководителя сотрудники делают намного больше, даже то, что не входит в их обязанности, например, помощь другим, разработка новых и инновационных идей, или же волонтерство в менее желательных направлениях. Все вместе это увеличивает производительность и прибыль компании.
Лидеры, которые посвящают себя развитию других, как правило, также приобретают намного больше и в личном плане, — говорит Джонсон. Например, профессор, который действительно заботится о том, чтобы помочь свои докторантам научиться вести блестящую научно-исследовательскую деятельность, в итоге опубликует больше статей — как результат соавторства со своими студентами.
Разбей свое «зеркало заднего вида»
Трудно оставаться скромным после продажи Beats за 3 миллиарда долларов и, когда у тебя под контролем 40% рынка музыкальных наушников. Но Айовин отвергает понятие того, что успех гарантирует еще больший успех:
«У меня нет «зеркала заднего вида»… Я никогда не оглядываюсь назад… Просто тот факт, что ты однажды что-то сделал, еще ничего не значит. Внутри себя вы должны быть готовы к тому, чтобы начинать с нуля каждый день. В ту минуту, когда я не захочу этого делать, я отойду от дел. Когда мы создавали Beats, каждый раз нам приходилось начинать снова и снова. Никто из Best Buy не знал о нашем существовании. Имело ли для них хоть какое-то значение, что мы выпустили пластинку? Да им было все равно. Не верьте в свою собственную брехню. Если бы я вел какой-нибудь обучающий курс, то я бы назвал его: «Не дыши своими собственными выхлопами».
Эта философия четко отражает различие между уверенностью и высокомерием. По-настоящему уверенные в себе люди, как Айовин, признают свои предыдущие успехи и верят в их потенциал, но они всегда ориентируются на то, что впереди, а не на том, чего они уже достигли. Высокомерные же менеджеры, наоборот, считают, что их достижения могут сделать их лучше, и не могут удержаться от того, чтобы не напомнить своим коллегам об их неполноценности, — поясняет Сильверман.
Исследования Сильвермана и Джонсона показывают, что высокомерное управленческое поведение, по сути, обусловлено низким уровнем интеллекта и самооценки. Уверенное поведение, наоборот же, присуще скромным менеджерам.
В то время, как высокомерие подавляет инновации, поскольку высокомерные лидеры отказываются изменить свое поведение с целью его улучшения, то уверенность в себе способствует вполне оправданному и рассчитанному риску. В качестве примера можно привести миллиардное открытие Айовина: «Как-то в Interscope один девятнадцати-летний ребенок сказал мне: ‘У меня есть кассета белого рэпера’. Я сказал: ‘Дай мне ее. Я передам ее Dr. Dre’. Как оказалось, этим белым рэпером был Эминем».
«Делайте ставку» на коллег, с которыми вы не согласны
То, как лидер реагирует на конфликт, является настоящим испытанием его компетенции, — заявляет Сильверман. Высокомерные лидеры игнорируют критику, окружают себя подхалимами, и наказывают тех, кто бросает им вызов. Скромные же руководители ищут обратную связь, и им в удовольствие взаимодействовать со своими подчиненными.
«Я играю в умственные игры с самим собой», — объясняет Айовин, когда его спрашивают, как он справляется с творческими разногласиями. «Дэвид Геффен [со-основатель DreamWorks Animation] постоянно со мной не согласен. При этом я всегда прислушиваюсь к нему, а не к себе. Я постоянно говорю, что этот парень очень умный. Я думаю, что он совершенно не прав, но я попробую сделать так, как считает правильным он».
Прислушиваясь к мнению, отличного от своего собственного, начальники, подобные Айовину, внутренне мотивируют своих сотрудников. Работники знают, что ценятся не только их мысли, но и то, что за ними слово при принятии решений на высоком уровне. Кроме того, создание культуры, которая не приемлет противоречащих мнений, в конечном итоге, уменьшит шансы менеджера на успех, — поясняет Сильверман. Когда вы считаете, что вы всегда правы, вы не можете получать информацию, необходимую для принятия полностью обоснованных решений. Как объясняет Айовин, «если ваше эго и ваши достижения мешают вам прислушаться к другим, то ни к чему хорошему они тебя не приведут.»
